Sterk Leiderschap

Ongewenst gedrag in een team gaat niet vanzelf over. Het vraagt om een bewuste keuze om daarop te sturen, in te grijpen, verwachtingen helder te maken en het proces aan te gaan. Een moedig, maar ook noodzakelijk doel. 

Doelen behalen vraagt een duidelijke keuze in houding en gedrag. Jezelf een verhaal vertellen waarin je je niet laten leiden door impulsen of de situatie maar bewust kiest hoe je wilt komen opdagen en welk verhaal je daarin aan jezelf vertelt en uitdraagt. 

Blijf je redeneren vanuit jouw perspectief of ben je bereid om minimaal 2% van de ander, van een andere waarheid, van nieuwe inzichten aan te nemen als nieuwe of gemeenschappelijke informatie en daarvan te leren.

We zijn vaak minder zichtbaar dan we denken.  En dan nodig is. En dan gewenst is. We spelen verstoppertje over onszelf, onze eigen struggles, onze aanwezigheid en kunnen zoveel vaker 'buut vrij' roepen dan van onze teamleden verlangen dat ze ons zoeken. 

Wie moet je zijn om de stap te maken van vakman naar leider? Heb je daarvoor de kennis, de vaardigheden en de houding om niet meer te doe het zelven, maar werkelijk een team aan te sturen? 

Soms lijken problemen zo groot dat het als een sneeuwdeken over je heenvalt. Maar als je verder kijkt, blijkt er veel meer groei en groen zichtaar te zijn dan je denkt. In veranderingen is het essentieel om die te blijven zien en je team en jezelf ook te complimenteren en te belonen voor deze successen. 

De tijd vliegt, dus gebruik nu je lege agenda om bewuste goede keuzes te maken. Wacht niet tot de waan van de dag jouw leven overneemt, maar plan de tijd die jouw eigen vakmanschap vraagt. Daar wordt iedereen beter van! 

Soms lijkt het zo makkelijk om bijvoorbeeld een externe coach in te huren de iets aan jouw teamproblemen doet. Voor mij is het dan altijd belangrijk om scherp te achterhalen of dat werkelijk de juiste oplossing is of vooral een sluier optrekt om het echte probleem te omzeilen. 

Als teamleider ben je soms ontzettend klaar met een medewerker en weet je niet meer hoe je diegene nog kan begeleiden en sturen. Ik zie vaak dat die medewerker inderdaad wel iets te doen heeft….. maar de leidinggevende ook. 

We staan als leidinggevende altijd aan en voelen ons enorm verantwoordelijk om zowel de organisatie als je medewerker te helpen en te ondersteunen. Daarmee schieten we ook te vaak en te snel in een onnodige reddersrol. 

Soms verlies je in je communicatie de meest effectieve positie en reageer je vooral belerend, aanvallend, weerbarstig of onmachtig. Elk contact vraagt steeds opnieuw om bewust te kiezen voor een volwassen positie - en de ander daar ook steeds toe uit te nodigen. 

Ondertitel jij wat je doet, wat je wilt en welke keuzes je maakt? Of hou je dat voor je waardoor het ook steeds lastiger wordt om aan te spreken? Uitspreken is kleur bekennen zodat het ook zichtbaar wordt waar aanspreken over zal gaan. 

'Ze' nemen onvoldoende eigenaarschap en hoe zit dat bij jou?  Neem jij wel voldoende eigenaarschap? Ben je zowel het goede voorbeeld als de goede facilitator waardoor het ook een haalbare eis wordt? 

Je staat in de etalage, dus ze praten over je. Soms positief en soms negatief. Dat vraagt enerzijds om weerbaarheid zodat het je niet omver duwt, en ook om openstaan voor de informatie die deze roddels je geven. 

Hoe frame jij jezelf voordat je ergens komt opdagen? Straal je uit wie je wilt zijn om zo het beste resultaat te krijgen? Wie moet jij zijn en wat zijn voor jouw de ankerpunten die richtinggevend zijn voor jouw gedrag? 

Om echt als team te kunnen bouwen is het proces zoeken van aansluiten bij elkaar. Van oog hebben voor het verleden en de impact die dit heeft gehad, van verwerken en leren, van er dwars door heen gaan om verder te kunnen. Een zoektocht met elkaar in uitspreken, aanspreken en afspreken.

Je zegt wat, maar wat doen jouw woorden eigenlijk? Zijn ze helpend en versterken ze jouw boodschap, of ondermijnen ze die juist en zorgen ze ervoor dat de ander net niet doet of kan doen wat jij beoogt? Hoe benut je jouw taal? 

Keuzes zijn soms voor jezelf zo vanzelfsprekend, maar hebben impact op anderen. Dus dat vraagt om helder ondertitelen van het waarom van een keuze, maar ook uitspreken en kunnen luisteren naar de impact. Op aansprakelijkheid nemen en afspraken over de consequenties. 

Soms kan er zoveel verdriet ontstaan tussen mensen in teams dat de gevolgen giftig en dramatisch zijn. Dat is stevig leiderschap noodzakelijk waarin er opgeruimd kan worden door uit te spreken van leed, maar ook van aannames, van elkaar aanspreken over wat is geweest en over wat er verwacht kan worden voor de toekomst. 

Niet elk vak ligt iedereen. Als je in de zorg werkt, lijkt je de taak van beleidsmedewerker misschien niks aan. Dat geldt ook voor leidinggeven. Soms rol je er in, maar kom je erachter dat je het eigenlijk helemaal niet leuk vindt en er teveel taken en werkzaamheden zijn waar je geen lol in hebt.